風投女王”徐新見證了京東快速成長為巨頭的過程，這其中有著怎樣的故事？京東的經歷對其他創業公司又有什么樣的啟發？6月24日，在由京東集團和中信出版集團聯合主辦的“《創京東》首發儀式”上，今日資本創始人兼總裁徐新講解了投資京東的背景和邏輯，以及她給創業者的幾點建議。
爭做細分市場的No.1
品類的機會是非常重要的，在中國中產階級迅速形成，收入方式的改變，帶來了許多的品類機會，就看你能不能抓住。京東之所以牛，就牛在它有殺手的直覺，即創始人能看到別人看不到的東西。老劉（劉強東）最牛的就是他在戰略的選擇上做對了兩件事：第一，迅速擴展品類，擴品類老劉是第一個做的；還有是京東是第一個建倉儲配送物流的，這也是老劉先看到了。當時很多人都說，我們不做重資產的事情，但是老劉做了，很簡單，就是基于消費者的需求，75%客戶投訴來自于物流，所以老劉決定堅持做倉儲物流，這要燒很多錢的，但這兩件事情決定了京東的江湖地位。一開始我就不覺得京東只是中國的亞馬遜，而是亞馬遜+UPS，UPS是中國沒有的。
我們一直研究行業的第一。把歷史拉長，上世紀就有人跟蹤了美國25個品類的NO.1，看看60年之后它們還在嗎？還活的好嗎？數據證明，25個NO.1中，有21個還是第一，剩下的四個是第二。一旦做到了品類第一，你的好日子就會很長了，門檻很高，護城河很深。但是先做比什么都重要。京東就是先做了倉儲物流、擴品類。
還比如，我們當年還投了丁磊，當時五塊錢一股第一輪，上市后經過了各種各樣的困難，但是沒有關系，因為丁磊做了別人沒有想到的，他做了網絡游戲。2000年互聯網泡沫是最嚴重的時候，人們的恐懼心理占了上風，我們曾經開了五個小時董事會，大家都說要把公司賣掉，我不同意，我說，我們都在地獄了，在地獄的好處是不可能更壞，是正在通往天堂的路上。我那時候為什么堅持？就是因為丁磊有殺手的知覺，他也是能看到別人沒有看到的東西，把做游戲堅持下來了。我們是五塊錢一股時進去，30塊錢了也沒有賣，然后泡沫來了，一直掉到8毛錢，垃圾股了很長時間，但是因為丁磊先做了游戲，后來2003年游戲出來了，他被福布斯評為世界首富。他們都是跟別人不一樣的，做的是與眾不同的東西，有人說什么是與眾不同？其實微創新也很好，喬布斯做手機的時候，諾基亞已經很大，喬布斯盯著自己的手發呆想著想著就想出了手寫輸入。
當機會來臨的時候要舍命狂奔。我見老劉的時候是2006年的10月份，從10點談到凌晨兩點。他有兩件事情打動了我，一是這個人很誠信，二是一分錢廣告不打，每個月銷售收入比上個月增長10%。這說明品類機會來了，不是人做出來了，是機會來了，這個時候你要舍命狂奔。老劉當時要兩百萬，我給他一千萬，這是我們做得最正確的一個決策。有了錢他膽子就大，步伐就快了，這個時候你一定要舍命狂奔，跑得很快。那跑到什么時候才安全？以前我們一直覺得有了30%到40%的市場占有率，比第二名大兩倍就可以了。但后來發現，對于互聯網來說，這個數字是不對的。互聯網殺傷力是非常強的，互聯網進入的門檻是很低的，做大的門檻是很高的，必須做大，護城河才夠深。所以你要迅速壯大，特別是平臺類的企業，你的市場占有率要做到60%-70%。這時“七二一”的法則非常適用。就像貝索斯說的，互聯網沒有中型企業，要么做大、要么退出，這是非常殘酷的行業。
在中國有一點很奇怪，剛才我們聊天說，是個人都是投資人，是個人都在創業，但是我覺得與硅谷最大的問題區別是，硅谷的投資人只要投不到第一名，就不投了。而中國不一樣，只要有一個好的idea，很多人就一擁而上，從第一名到20名都能拿到錢。雖然后面的人不能打敗你，但他們老是能分散市場，把戰線拉得比較長。團購是最好的例子，當年是千團大戰，最后剩下兩家，美團和大眾點評。電商拿了很多錢，最后活下來的有幾家？真正比較牛的京東、阿里、唯品會還算可以，其他品牌類做得都很難的。所以，一定要舍命狂奔，如果你沒有到那個地步，做到60%-70%的市場占有率你都不安全，因為存量很小，增量很大。當時我們投土豆，把所有行業全看完了，我覺得王微很牛，用戶體驗也好，但沒想到來了個執行力超強的古永鏘。是踩油門還是踩剎車？當時我們猶豫了下，他就踩油門上去了，土豆變成第二名了，跟第一名合并了，然后又來了個愛奇藝。
所以當你創業的時候，有一個法則叫“一招鮮吃遍天”，你不用去管別的，你只做到細分領域最好就行了。京東什么最牛？送貨快。什么事情做好？3C。像唯品會就是名品打折，把這個事情做到極致。
選擇比努力更重要
關于電商的定位，我們一直在看各種各樣的生意模式，在品類上其實電商跟線下賣是一樣的，所有消費者買東西都是先選品類再選品牌。買生鮮到大潤發、永輝、沃爾瑪，買家電3C過去到國美，現在變成京東，買家居到宜家。關于生意的本質，其實貝索斯在1997年的年報里講的很清楚，零售的實質無非就是產品極大豐富、價格實惠、消費體驗好。
作為創業公司怎么切入電商市場？我們看過平臺，平臺是個大平臺概念，要燒好多錢，需要海量用戶，平臺可以百花齊放。我們投的三只松鼠，今年可能會做到25億，這就是品牌，這個品牌可以產生好多個品牌成長起來，競爭沒有那么強，你只要把自己供應量、品牌、用戶做好就行了。
再一個問題，做自營還是做商城？我們覺得自營跟商城相比，標準化的東西做自營比較好，做長尾的東西要做商城。
是做特賣還是常態的銷售？特賣是有殺傷力的利器，調動用戶對商品的饑餓感，但特賣的問題是，它是限時限量的，你問別人為什么沒買呢？他說沒有我想要的東西。商城則好像是一個靶子，又大又圓，每一次用戶的review都是一個積累，SKU做得很深。如果做特賣，今天拿上一堆，明天又拿上一堆，折騰來折騰去，靶子小很多。雖然靶子是小很多，但是今天換明天換，感覺也是一個補充。線下店真正特賣的機會只占零售量的20%，人氣也會小一點。
做細分品類還是全品類？這是我們特別喜歡研究的東西。哪些東西可以做細分，哪些可以做全品類？一個是看頻次，一個是訂單經濟模型，另外一個是看用戶留存率。比如賣鞋的電商，服務好得不得了，文化也非常好，美國人一年買三次，中國人一年買兩次，說明還是頻次不夠。另外訂單經濟模型，我也看了各種品類，其中藥這個市場很大，中國迅速進入老齡化了，賣藥不是挺好的嗎，為什么藥做不起來？很簡單，除了頻次不夠，還有一個問題就是要吃藥的人馬上要拿到，你還讓他等一兩天他等不及。還有就是，我今天搞特賣，價格包郵，他也不會買上三百塊，還是買四五十塊錢的藥，倉儲物流成本都付不了。
用戶留存率真的很重要，要不斷獲取用戶，用戶留存率做不到30%左右是不行的。
這里要講一下O2O，最大的O2O品類生鮮是很難做電商的，它的經濟模型是不賺錢的，最好是靠小店，但小店我們覺得像扶不起的劉阿斗，他們幫你送貨，體驗也不太好，生意好的不愿意送，生意不好的有點懶，最后弄來弄去恨不得自己建。但中國還有可能自建，中國跟美國不一樣，美國人口很分散，中國人口密度非常大，中國電商比美國牛的原因很簡單，因為國內85后、90后都是重度互聯網用戶，天生就是宅男、宅女，獨生子女多，從小沒有人跟他玩，爸爸媽媽賺錢，他抱著QQ，每天使用三到五個小時，這幫互聯網用戶他們的厲害之處就是什么東西都喜歡在網上買。以前我們買水果在家里，現在不同了，為什么？這幫人吃水果變成在辦公室吃了，上午下一個單第二天送到很開心。這些用戶的生活方式為我們帶來了O2O的可能性。還有我們的人口居住非常密集，根據中國的統計，中國電商80%以上36個小時可以到貨，而且訂單成本比美國要低。美國Instacart送一單貨五美金，我們客單價才5美金，怎么去付這個運費呢？今天吃水果，明天吃零食，有可能是做中轉站做出來的。最后拼的是什么？拼的是頻次、運力，以后的運力一定是社會化的，不可能做外賣的比送貨的多，所以運力很重要，頻次很重要。最后用戶基數特別大的平臺，會吞噬O2O的平臺。
我們最后達到的狀態會是什么樣子？你看電商投了多少錢，最后平臺也就兩家，京東跟阿里。團購最后也只有兩家。分類信息我們投了趕集，58同城追趕得非常接近了，最后也合并了。互聯網說到最后就是二元法則，如果你做平臺就是這個結局。
戰略第一要素：把價格定對
下面我想講一下戰略，最關鍵就是把價格定對。京東打價格戰，成長速度突然從200%一下降到70%。為什么？因為有家叫新蛋的公司，京東賣什么東西他們都便宜7%，可我們的毛利還不到7%，豈不是要虧死了？但是他漲的很快，消費者是沒有忠誠度的。后來我就跟老劉商量如果我們不還擊，他嘗到甜頭，勢必長大，長大你還得打他，所以要把他扼殺在搖籃之中，他打價格戰你也打，他嘗不到甜頭就停了。反正我覺得價格戰是硬道理，只有沖上去。
另外還有一點就是要降低新用戶的嘗試成本，我們當時特別羨慕當當，他們有100萬用戶，我們是20萬。他的客單價是80元，我們是800元。800元的用戶決策就比較難了。所以老劉決定賣書是非常英明的，當客單從800降到80的時候，用戶很快就決策了，送貨這么快，相當滿意，馬上買第二個東西。大家看最近的分享經濟，這個哪能說得這么清楚？最好的辦法是“貼”，這邊貼用戶那邊貼商家，很簡單粗暴但是很管用。補貼停下來的時候，60%-80%的客戶就沒了，但有20%的客戶留下來，那就是忠實用戶。補貼是一個挺管用的方法，雖然簡單粗暴，最后拼誰的錢多。
還有，產品要打組合拳，大家都說沃爾瑪便宜，天天低價，其實毛利并不低，因為打的是組合拳。現在這招不靈了，因為高毛利的都被互聯網拿走了，年輕人不做飯不去沃爾瑪買生鮮了，去的全是老頭老太太。
創始人的時間花在哪？
我們常常是20%的時間干了80%有效的事情，大部分時間浪費了。那么最關鍵是做什么？互聯網抓產品很關鍵，產品一直是互聯網的靈魂。騰訊這個公司持續這么牛，產品絕對是做到極致。馬化騰本身就是首席體驗官，每天上網七八個小時。有一個例子，他們當時做了一個free email，小馬哥親自提了120個細節建議。而且它的管理是非常扁平的，產品經理和小馬哥之間只隔了一個事業部的頭兒。產品是公司的命運，老板一定要親自管產品。
我記得當初京東很多產品的細節都是老劉在管。我問他，你發貨時間里，客戶會不會很擔心，尤其是客單這么貴？他說沒關系，我已經找到解決辦法了。那就是下單了，發條感短信，感謝消費者下單；倉庫出貨，再發一次。一共三到四次，對用戶很貼心，也是廣告效果，這都是老劉自己想到的。
三只松鼠老板只看兩件事，一個是用戶評價，一個是銷量排名。擅長產品和擅長銷售的人放在我面前，問我選哪一個，我一定會選產品級的人，銷售可以雇人來做，而產品的理念和洞察是創始人要有的，這是天賦。
組織架構要改變
下面講一下組織架構。有時候覺得京東挺牛的，從50個員工做到了7萬員工，大家還都跟打雞血一樣。怎么保持大公司的激情呢？首先要相當扁平，匯報不要超過兩層。公司還是要以用戶為導向，用戶說了算。
80、90后員工不好管，光給錢不管用，而是要給機會讓他們綻放。另一方面則是要做到拿下“小白兔”。我特別愛跟我們企業家說的就是，要把員工按兩條線分幾大類，一條線是價值觀，一條線是業績，價值觀、業績都好的人叫他明星，給他很多錢、很多提成，讓他給你做事；業績不好的要干掉；業績很好，貢獻率達到20%-30%，但他吃回扣拉幫結派，這種人要高調地干掉。華為和聯想每年都有一些吃回扣的員工進監獄的，這是殺雞給猴看。而大部分老板頭痛的是他不曉得怎么解決“小白兔”問題，這類員工他們人很好，就是沒有業績，用喬布斯的話說是zero impact，小白兔一般大家都不動他，等小白兔變成大白兔，他招來的人也都是小白兔，而且他是短板，把你的時間耗掉了。大部分人是跟風型的，他看到明星有提升就會努力變成明星，看到的是小白兔就會跟著變成小白兔，這時候需要把他換崗，讓別人來嘗試。去年我最大的收獲就是看到，凡是敢于拿下小白兔的企業家，成長都很好，凡是有很多小白兔的公司，它們的成長遇到瓶頸了，表現很明顯。
